11. Бюджетирование

Одиннадцатый модуль Руководства по фандрейзингу MediaDev GFMD.

Введение

Цель этого модуля — предоставить понимание общих бюджетных моделей, которые используют доноры, а также трудности обеспечения того, чтобы проекты были финансово эффективными и предлагали хорошее соотношение цены и качества. Составление бюджета — это не точная наука.

Длительные сроки утверждения заявок на получение грантов означают, что существующие на момент запуска проекта рабочие условия могут сильно отличаться от тех, которые существовали на момент его разработки.

Изменения валютных курсов, инфляция и другие экономические потрясения означают, что финансовая ситуация может резко измениться в течение жизненного цикла проекта. И все же механизмы донорского финансирования редко обеспечивают гибкость, что позволяет проектам адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Поэтому надежные и перспективные бюджеты должны стараться учитывать эти факторы и проявлять осторожность, даже если это означает сокращение диапазона мероприятий или общих амбиций проекта.

Сокращение бюджета

Слишком часто заявители предполагают, что их предложения будут более привлекательными для доноров, если они будут предлагать низкие расходы или наполнят проект мероприятиями, которые не получат достаточного финансирования.

Некоторые опасаются включать управленческие расходы, даже если они необходимы для обеспечения надлежащего надзора и контроля качества.

Ситуацию усугубляет то, что некоторые доноры даже вступают в длительные бюджетные переговоры после того, как заявка была одобрена в принципе, оспаривая многочисленные статьи бюджета и требуя значительной экономии средств, исходя из их представления о том, что представляет экономическая эффективность в данной стране или регионе.

Стремясь угодить, потенциальные получатели грантов часто подчиняются их требованиям.

Последствия невыполнимых бюджетов

Однако невыполнимые бюджеты подрывают шансы проекта на успех и увеличивают маржу риска.

Они также сильно демотивируют организации-исполнителей, которые обнаруживают, что управляют проектами в убыток.

Следует помнить, что соотношение цены и качества (VfM) не обязательно означает дешевизну.

Ключевые столпы VfM — это экономия, эффективность, действенность и справедливость. Проект не будет ни эффективным, ни результативным, если ему не хватает финансовых средств для реализации непосредственных результатов и достижения желаемых конечных результатов. Это не может считаться справедливым, если финансовые ограничения делают невозможным охват тех сообществ, которые больше всего нуждаются в поддержке.

Заявление о финансовых трудностях

Нет ничего позорного в том, чтобы заявить о финансовых затруднениях в любое время жизненного цикла проекта.

Очень маловероятно, что доноры увеличат сумму гранта, чтобы покрыть предполагаемый финансовый дефицит, но обычно можно переместить финансирование из одной части бюджета в другую, чтобы компенсировать недофинансирование бюджетных статей. Убедитесь, что любые согласованные изменения подтверждены в письменной форме или посредством внесения изменений в контракт (при необходимости).

Также может существовать возможность снизить уровень мероприятий, не оправдавших ожиданий, чтобы обеспечить дополнительное финансирование для рабочих потоков, показавших значительную эффективность.

Получение правильной цены

Однако, конечно, можно выставить себе цену без учета рыночных показателей. Но такие заявки на финансирование часто отклоняются, потому что они не считаются экономически выгодными.

Это может быть связано с высокими удельными ставками или предполагаемым дисбалансом между расходами внутри страны и расходами на персонал штаб-квартиры. В конкурсных тендерах сильные технические предложения уступают более слабым предложениям с более низкой ценой.

Знание того, как выставить свою ставку на нужном уровне требует определенного опыта. Это может быть метод проб и ошибок.

Но, безусловно, бывают случаи, когда предлагаемый донором бюджет слишком мал, чтобы сделать проект финансово эффективным. В этих случаях лучше вообще не подавать предложение.

Виды бюджета

Большинство бюджетов придерживаются традиционной модели сочетания прямых расходов (детализированная разбивка фактических расходов) с косвенными расходами (фиксированное распределение, обычно в виде процента от прямых расходов, направленного на покрытие накладных расходов организации).

Преимущество этого подхода состоит в том, что он прост и интуитивно понятен, однако организации, получающие свой доход исключительно от финансирования проектов, будут утверждать, что он предоставляет мало возможностей для покрытия их текущих расходов и, в частности, для инвестирования в институциональное развитие.

Прямые расходы

Прямые расходы обычно представлены в отдельных тематических рубриках (персонал, командировки, офис, оборудование и т.п.), и каждая бюджетная статья рассчитывается путем умножения количества единиц на удельные расходы.

Тип удельных затрат будет варьироваться в зависимости от рассматриваемой статьи (например, месяцы, дни, рейсы и т.п.).

Соотношение прямых и косвенных расходов

При рассмотрении бюджета доноры будут внимательно следить за соотношением между разными тематическими разделами, например, за долей расходов, которые распределяются на персонал, оборудование или служебные накладные расходы.

Например, бюджеты, которые очень ориентированы на техническое переоборудование, могут не восприниматься как обеспечивающие хорошее соотношение цены и качества. Поскольку доноры разделяют мнение о том, что поддержка инфраструктуры является неустойчивой.

Максимальные и минимальные значения

В некоторых случаях могут быть установлены предельные значения процентной доли расходов, которые могут быть отнесены к определенным статьям бюджета (например, расходы по субподряду).

Также могут существовать минимальные уровни (например, минимум 5% прямых расходов должно быть выделено на слияние и поглощение или 50% на субгрант).

Следует ознакомиться с Техническим заданием, чтобы убедиться, что вы заметили какие-либо ограничения такого характера.

Обоснование непропорционально высоких расходов

Для других бюджетных статей вам нужно будет оценить, можно ли адекватно обосновать непропорционально высокие расходы в одной или нескольких сферах (например, высокие накладные расходы на транспорт и безопасность, чтобы гарантировать, что проект сможет охватить отдаленные сообщества в зоне, пострадавшей от конфликта).

Бюджеты, основанные на мероприятиях

Некоторые шаблоны доноров привязывают расходы к направлениям деятельности, а не к названиям разделов.

Так называемый бюджет, основанный на определенном мероприятии — это удобный способ составления бюджета, поскольку он дает четкое представление об относительных расходах на разные непосредственные результаты проекта.

Некоторые авторы бюджета будут использовать его как предварительный подход, даже если окончательное представление расходов в значительной степени отличается.

Упрощенные варианты расходов

Упрощенные варианты расходов (СВР) позволяют учреждениям ЕС возмещать расходы в соответствии с непосредственными результатами, а не фактическими затратами. СВР могут принимать форму финансирования по фиксированной ставке, стандартных масштабов удельных расходов и единовременных выплат.

Например, организации, реализующей программу обучения, может быть предложено назначить ценовое предложение, основанное на удельной стоимости каждого стажера, получающего сертификат в конце программы. Если эта удельная стоимость указана, как, например, 5000 евро приемлемых затрат, то организация-исполнитель может претендовать на 50 000 евро, продемонстрировав, что 10 стажеров прошли сертификацию. Основные расходы по обучению (гонорар инструктора, аренда помещения, питание) не будут проверяться, поскольку договор не предусматривает возмещение на этой основе.

СВВ — это достаточно привлекательный вариант, поскольку они значительно снижают административную нагрузку как для донора, так и для получателя гранта. Согласно рекомендациям ЕС, они "позволяют администрациям переместить внимание со сбора и проверки финансовых документов на достижение целей политики, то есть сосредоточиться на достижении конкретных непосредственных и конечных результатов, а не на проверке и контроле фактически понесенных расходов".

Косвенные расходы

В случае косвенных расходов процент обычно устанавливается донором (например, бюджеты грантов ЕС предлагают максимум 7%).

Что касается грантов США, заявители могут иметь NICRA — согласованный процент, который им разрешено взимать со всех проектов (он может значительно превышать 20%).

Косвенные расходы высоко ценятся, поскольку получатели грантов не обязаны отчитываться о том, как они тратятся.

Это означает, что они могут быть использованы для покрытия расходов, которые трудно обосновать по каждому проекту, например заработная плата высшего руководства, аренда офиса, ІТ-поддержка или юридические услуги.

Обратите внимание, что у некоторых доноров есть правила относительно того, что можно считать косвенными расходами, поэтому следует проверить их инструкции и рекомендации по этому вопросу.

Бюджеты на основе расходов

Бюджеты на основе расходов предоставляют гораздо большую свободу для начисления институциональных расходов на проект.

Фактически, загруженная ставка за каждый рабочий день включает фактические расходы на деятельность и накладные расходы на управление, связанные с реализацией проекта.

Кроме того, подрядчика не просят предоставить подтверждающую документацию, демонстрирующую, как расходуется норма прибыли.

Это означает, что значительный вклад может быть внесен в операционные расходы подрядчика, особенно для тех организаций, которые способны поддерживать фактические расходы на низком уровне, направляя наемный персонал в миссии или договариваясь о выгодных ставках с поставщиками.

Глобальные ценовые контракты

Одна из форм бюджета на основе расходов — это глобальный ценовой контракт, используемый преимущественно Европейской комиссией.

В этом случае весь контракт состоит из одного контракта и в течение срока действия контракта не требуется никаких финансовых расходов.

Эти контракты, конечно, могут проверять, что означает, что записи должны вестись в соответствии с правилами донора, но общая административная нагрузка обычно очень невелика, поскольку миссии или непредвиденные расходы не нужно утверждать до реализации проекта.

Контракты о предоставлении услуг

Традиционно большими контрактами на предоставление услуг в ЕС управляли международные организации, работающие с консорциумом международных и местных партнеров.

Требования к квалификации участников конкурсов (в частности, стоимость и масштаб предыдущих проектов, требуемые для демонстрации технической способности заявителя) ставят их вне досягаемости для меньших игроков, особенно базирующихся в странах-бенефициарах.

Однако эта ситуация может измениться по мере того, как местные организации будут наращивать свой портфель и демонстрировать, что у них есть системы и процессы для выделения больших объемов финансирования в строгом соответствии с требованиями доноров.

Подготовка бюджета

Модуль 6 – Процесс подачи заявки – предлагает набор рекомендаций для разработки и согласования бюджета как внутри компании, так и с внешними партнерами.

То, как это будет выполнено на практике, будет в значительной степени зависеть от систем, которые есть у исполняющих организаций, и статуса проекта.

• Для проектов, являющихся продолжением предыдущих программ, большая часть работы, возможно, уже выполнена.

• Для новых партнерств и новых инициатив рабочая нагрузка может быть значительной.

Как отмечалось в Модуле 6, лучшее время, чтобы начать составлять бюджет – когда мероприятия согласованы в принципе и создана логическая структура.

Это позволяет проектной группе провести стресс-тестирование рабочего плана и установить, являются ли запланированные мероприятия финансово эффективными. Именно на этом этапе, возможно, потребуется снизить амбициозность проекта, чтобы привести бюджет к предельному уровню финансирования.

Как только мероприятия будут распределены между партнерами, этим организациям следует предложить предоставить единую стоимость или смету по всем статьям расходов. Они будут основными составляющими бюджета и должны быть как можно более точными и обоснованными.

Вы должны договориться о том, что разумно и оправдано с точки зрения ролей для организационно-технической поддержки, и, в частности, определить, нужно ли вам или кому-нибудь из ваших партнеров нанимать дополнительный персонал, чтобы взять на себя дополнительную нагрузку. Очевидно, что наем нового персонала связан с дополнительными расходами и рисками, которые следует учитывать в планировании проекта.

Подготовительный этап включает необходимость решения острого вопроса о косвенных расходах. Если вы работаете с партнерами, вам нужно будет принять решение о справедливом распределении имеющихся накладных расходов. Самый простой способ сделать это – рассчитать общий процент выделяемого каждому партнеру бюджета и разделить накладные расходы.

Подготовка бюджета должна осуществляться совместными усилиями со всеми ключевыми сотрудниками и партнерами, участвующими в этом процессе. Однако этим процессом должен управлять основной партнер и/или финансовый менеджер.

Как отмечалось в других разделах данного руководства, проектные предложения не могут быть полностью составлены комитетом.

Часто приходится принимать трудные решения, и на главном претенденте лежит обязанность проявить лидерство на этом критическом этапе создания консорциума.

Типовые расходы в бюджетах на развитие СМИ

Тип расходов, представленных в бюджетах, будет в значительной степени зависеть от разработки проекта и условий выполнения.

Бюджеты с высокой долей обучения и консультирования сильно отличаются от бюджетов, сосредоточенных преимущественно на создании контента и вещании. Однако существует много общих статей расходов, которые рассматриваются в следующих пунктах:

Как правило, следует избегать разделения бюджета на слишком много подкатегорий, поскольку это может привести к серьезным ограничениям, когда дело доходит до реализации мероприятий. К примеру, лучше свести все местные транспортные расходы в одну статью вместо того, чтобы разделять их в зависимости от вида транспорта или пункта назначения.

Убедитесь, что вы прочитали все сноски и инструкции, прежде чем заполнить шаблон бюджета. Хотя они могут выглядеть стандартными, шаблоны могут включать в себя изменения, внесенные для конкретных программ или инструментов финансирования.

Управление проектом

Это может быть сочетание штатного персонала и сотрудников, нанятых для конкретного проекта. Обратите внимание, что некоторые доноры (в частности Европейская комиссия) проводят различие между местным и международным персоналом и будут уделять пристальное внимание ставкам, выделяемым каждому из них.

Взносы на заработную плату персонала могут быть включены в прямые расходы, если можно четко продемонстрировать, что часть их времени будет тратиться на работу над проектом.

Конечно, существуют ограничения на количество людей, которые могут быть представлены здесь, но, как правило, есть возможность включить хотя бы одного старшего менеджера (директорского уровня) в состав команды управления проектом.

Небольшие организации могут быть вынуждены нанимать менеджеров на неполный рабочий день для решения конкретных элементов программы (например, координатор обучения или менеджер по производству), хотя в этом есть недостаток, который заключается в потере институционального дохода.

Обратите внимание, что у Европейской Комиссии есть особые правила, касающиеся включения внешних подрядчиков в раздел расходов на персонал. Для того, чтобы расходы этих подрядчиков были приемлемыми, соответствующие лица должны работать в условиях, аналогичных условиям наемного работника, "в частности, по способу организации работы, выполняемым задачам и помещениям, где они выполняются".

Например, если ваши сотрудники по контракту обязаны работать в вашем офисе пять дней в неделю, то же правило должно применяться к подрядчикам, работающим полный рабочий день. Если наемный внешний персонал не может отвечать этим требованиям, они будут считаться субподрядчиками, что означает, что процедура найма этих лиц и возмещения им расходов будет в значительной степени отличаться.

Связь

Роль сотрудника по связям с общественностью часто не учитывается в бюджетах, хотя большинство доноров требует, чтобы проекты включали "план коммуникации и видимости", который может предусматривать значительный объем регулярной работы (например, подготовку пресс-релизов, обновление веб-сайта и социальных сетей).

Редко есть смысл нанимать специалиста по коммуникациям извне, поскольку у него должно быть глубокое понимание того, как вы работаете. Часто эта роль входит в обязанности руководителя проекта или ассистента проекта, но в этом случае следует приложить усилия для обеспечения того, чтобы она не затмевалась другими предполагаемыми приоритетами.

Расходы на консультанта/инструктора

Расходы обычно рассчитываются в соответствии с дневной ставкой, и общее распределение рабочих дней должно включать время на подготовку, а также любое время, необходимое для написания или вклада в отчеты о мероприятиях.

Если вы привлекаете одного и того же инструктора для проведения серии курсов, вы сможете сэкономить время, затраченное на подготовку материала.

Вопрос о днях командировки для инструкторов и консультантов спорный.

Некоторые доноры строго относятся к тому, чтобы предлагать полный дневной тариф экспертам, совершающим короткие рейсы, в то время как другие вообще не разрешают экспертам претендовать на дни командировки.

Также могут существовать ограничения на оплату работы консультантов в выходные или праздничные дни, поэтому следует проконсультироваться с донором по этим вопросам.

Эксперт по мониторингу и оценке.

Хорошая практика – это включить специальную должность для мониторинга и оценки в проекты среднего и большого масштаба. Это может быть физическое лицо, нанятое для конкретной цели осуществления деятельности по слиянию и поглощению или внешняя компания, заключившая субподряд на выполнение этого компонента проекта.

Эта должность редко подразумевает полную занятость, но некоторые доноры могут выделять до 10% бюджета на мероприятия по мониторингу и оценке.

Эта роль, вероятно, будет включать в себя организацию всех исследований, сопоставление результатов, внесение вклада в отчеты и управление процессами управления знаниями.

Командировка

Этот раздел обычно касается как международных, так и местных командировок.

У большинства доноров есть инструкции и рекомендации по приемлемым расходам на проезд, и они хотят убедиться, что приняты меры по минимизации командировок, особенно международных (например, конференц-звонки, использование местных инструкторов, где это возможно).

Суточные расходы

Некоторые доноры установили фиксированные ставки суточных для разных стран, покрывающие расходы на проживание, питание, местный транспорт и трансфер из аэропорта.

Диапазон Европейской комиссии очень широк: от 87 евро в день на островах Токелау до 425 евро на Виргинских островах (данные за 2017 год).

Суточные обычно не покрывают стоимость визы, поэтому вам следует включить это в отдельную статью бюджета.

При ознакомлении со списком ставок суточных для соответствующего донора убедитесь, что у вас есть последняя версию документа. Они часто обновляются.

Расходы на мероприятия, включая обучающие семинары:

Как правило, они включают в себя ряд бюджетных статей, включая аренду места проведения, видеозапись, прокат оборудования, кейтеринг, материалы и устный перевод.

При расчете расходов на питание не забудьте включить инструкторов, докладчиков, переводчиков и административный персонал, а также участников.

Существует общее ожидание, что мероприятия в течение всего дня будут включать два перерыва на кофе и полдник.

Доноры, позволяющие выплату суточных участникам, будут ожидать, что стоимость полуденного питания будет вычтена из суточных.

Письменный и устный переводы

Эти средства часто связаны со стоимостью мероприятий, но также могут понадобиться для перевода учебных материалов, субтитров в медиаконтент или поддержки управленческого персонала.

Важно понимать разницу между синхронным и последовательным переводом и целесообразный объем рабочей нагрузки переводчика.

Обеспечение синхронного перевода на больших мероприятиях должно включать по крайней мере двух переводчиков на каждый язык, работающих в 20-минутные смены. Не следует ожидать, что один последовательный переводчик будет единолично переводить инструктора иностранного языка в течение длительного периода времени, поэтому обычно требуется резервный переводчик.

Офисные расходы

Существует вероятность пересечения между приемлемыми офисными расходами и накладными расходами, которые доноры ожидают покрыть за счет косвенных расходов (или гонорара за управление).

Взносы на оплату коммунальных услуг, средств связи и канцелярских принадлежностей, как правило, принимаются, поскольку признается, что деятельность по проекту, вероятно, приведет к увеличению этих накладных расходов.

Однако некоторые доноры, такие как ЕК, покрывают расходы по аренде офиса только в том случае, если вы сможете доказать, что арендовали дополнительные помещения в течение жизненного цикла проекта. Другие могут принять процентный взнос за аренду офиса для отображения использования офиса персоналом, работающим по проекту.

Оборудование

Это очень спорный вопрос для проектов по развитию СМИ, поскольку большинство местных средств массовой информации сильно нуждаются в модернизации оборудования, а некоторые меры по созданию контента могут оказаться нежизнеспособными, если производители будут полностью полагаться на комплекты местного оборудования.

Однако доноры традиционно неохотно разрешают тратить значительную часть затрат на оборудование.

Еще хуже то, что европейские доноры могут настаивать на правилах происхождения, то есть на том, чтобы организации-исполнители закупали только оборудование, произведенное в странах-членах ЕС, тем самым ограничивая ассортимент приемлемых брендов и, в некоторых случаях, значительно увеличивая расходы.

Производственные расходы

Доноры не профессионалы в сфере средств массовой информации и, следовательно, они редко знакомы с деталями производственных бюджетов.

Они также могут поддаться искушению поверить распространенным мифам о том, что профессиональное телевизионное оборудование было вытеснено мобильными телефонами и программным обеспечением для редактирования с открытым кодом.

Производственные бюджеты должны быть разбиты на составные части и полностью разъяснены.

Вопросы качества и профессиональные стандарты также должны обсуждаться в описательной части бюджета и должным образом регулироваться ожиданиями.

Тем не менее, производственные затраты также должны быть адаптированы к целевой среде, нет никаких оснований инвестировать в видео голливудского качества, которое будет публиковаться только на YouTube.

Расходы на ІТ

Расходы на разработку, настройки, администрирование и хостинг веб-сайтов приемлемы, хотя некоторые доноры могут возражать против покупки рекламы, в частности в социальных сетях, для продвижения веб-платформ.

Эфирное время

Покупка эфирного времени по коммерческим тарифам может составлять значительную часть любого бюджета. Кроме того, такие затраты трудно оценить на этапе разработки проекта, поскольку часто они — это результат длительных переговоров со стратегическими партнерами.

Однако не будьте готовы сразу платить за эфирное время. Если ваш проект создает отличный контент, который может привлечь значительную аудиторию, у вещателей должна быть мотивация транслировать его бесплатно.

Исследования

Большинство доноров готовы покрыть все расходы на исследования, а также обеспечить широкое распространение результатов.

Исследования, информирующие и формирующие основные виды деятельности проекта, считаются существенными расходами и демонстрируют вашу приверженность обеспечению того, чтобы мероприятия должным образом отражали предполагаемые потребности и приоритеты.

Если вам необходимо заключить субподряд на количественные исследования (например, общенациональные опросы и опросы общественного мнения), убедитесь, что у вас есть хорошее представление о рыночных ставках, прежде чем составлять свой бюджет, поскольку цены могут быть очень высокими. И наоборот, покупая дешевое исследование, базирующееся на небольшой и нерепрезентативной выборке, мало что можно получить.

Субподряд

Это виды деятельности или услуги, для предоставления которых ваша организация или ваши партнеры не имеют ресурсов, опыта или профиля.

Примеры включают исследования, постпродакшн, разработку программного обеспечения и внешнюю оценку.

Доноры часто устанавливают ограничения на долю бюджета, которая может быть передана на субподряд, поскольку они исходят из того, что организации-исполнители должны осуществлять львиную долю мероприятий за собственные ресурсы.

Субподрядные контракты на определенную сумму (в случае ЕС пороговое значение составляет 20 000 евро) должны пройти тендерную процедуру.

Некоторые доноры (например, ЕК) могут не позволить вам списывать косвенные расходы на субподрядную составляющую вашего бюджета.

Прочие расходы

Этот всеобъемлющий раздел — элемент нескольких бюджетных шаблонов и широко открыт для интерпретации, в том числе самими донорами.

Некоторые учреждения ЕК, например, будут настаивать на том, чтобы все внештатные консультанты или производственный персонал были представлены в разделе "Прочие расходы"; другие заинтересованные стороны ЕК попросят указать их в разделе "Персонал".

Прочие расходы могут также включать программы субподряда, эфирное время и производственные услуги, которые сложно отнести к другим статьям.

Памятная записка

Вы не забыли включить в свой бюджет следующие пункты?

Это подборка потенциальных расходов, о которых часто забывают при составлении бюджетов.

• Маржа на инфляцию; ежегодное повышение заработной платы

• Расходы на трудоустройство (включая пенсионные взносы)

• Страхование, включая страхование оборудования и активов

• Расходы на рекламу при подборе персонала

• Программное обеспечение для офисных компьютеров

• Расходы на канцелярские принадлежности (для обучения, а также для проектного офиса)

• Связь (стационарная и мобильная)

• Топливо (для автомобилей и генераторов)

• Мероприятия по мониторингу и оценке, включая затраты на проведение фокус-групп, интервью с ключевыми информаторами и внешние оценки

• Визы

• Письменный и устный перевод

• Наглядные материалы (например, баннеры, фирменные канцелярские принадлежности и т.п.)

• Стоимость разрешений на съемку

• Местный транспорт для доставки участников в места проведения

• Аудит – проверьте, требуется ли аудит (и как часто) в течение жизненного цикла проекта

• Маркетинг и продвижение контента

• Расходы на хостинг веб-сайта и другие технические обновления

Предложение соотношения цены и качества

Рассматривая заявки на финансирование, доноры оценивают, оправдывают ли ожидаемые результаты разработки предложенные расходы.

Поэтому организации-исполнители обязаны продемонстрировать, что у них есть правильные системы и модели поведения для достижения VfM на протяжении всего жизненного цикла проекта.

В приведенных ниже пунктах представлены некоторые из вопросов, которые вы могли бы рассмотреть в рамках четырех ключевых показателей VfM (экономия, эффективность, результативность и справедливость).

Экономия

Приобретаете ли вы материалы надлежащего качества по правильной цене?

Опишите меры, которые вы приняли для минимизации расходов на персонал, включая сопоставление заработной платы с отраслевыми стандартами или отказ от использования международного персонала, когда местный персонал может выполнять ту же работу

Продемонстрируйте, что вы изучаете синергию с другими программами и, следовательно, определяете сферы, в которых можно добиться экономии за счет объединения ресурсов или организации совместных мероприятий

Опишите процессы закупок, направленные на получение нужной услуги по нужной цене. Обратите внимание, что своевременная оплата – это залог выгодных сделок с поставщиками

Укажите любые мероприятия, направленные на сокращение расходов на проезд и проживание, включая проведение отдаленных совещаний и устранение расходов, связанных с необязательными командировками

Эффективность

Насколько хорошо вы превращаете входные данные в непосредственные результаты? (Известно как "эффективное расходование средств")

Опишите меры управленческого и финансового контроля, которые вы применяете для уменьшения вероятности ошибок и ограничения расхождений между статьями бюджета

Объясните, как тщательное составление бюджета с подробными планами работы и промежуточными результатами деятельности способствует повышению эффективности в течение периода реализации

Опишите, как учитываются затраты на непосредственный результат/бенефициара с целью обеспечения эффективного распределения ресурсов в течение жизненного цикла проекта

Опишите любые внутренние учебные курсы или технические усовершенствования, направленные на повышение эффективности и внедрение более упорядоченных подходов

Результативность

Как хорошо непосредственные результаты, достигнутые в результате внедрения проекта, дают желаемый эффект? (Это известно как "умное расходование средств")

Объясните, как надежная теория изменений или логическая структура позволяют точно измерить конечные результаты и влияние вашей работы

Объясните, как постоянное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами (включая донора) гарантирует, что проекты могут быстро реагировать на изменения обстоятельств и снизить риски, тем самым обеспечивая эффективное распределение финансирования

Опишите, как индикаторы и целевые показатели используются для отслеживания прогресса; опишите существующие системы для обеспечения своевременного сбора данных

Выясните способы активного обмена данными с соответствующими заинтересованными сторонами; сформулируйте, как приобретенный опыт используется для улучшения внутренних процессов

Справедливость

Насколько справедливо распределяются ресурсы?

В какой степени вы охватите социально уязвимые группы? (Это известно как "справедливое расходование средств").

Опишите, как ваш проект позволит преодолеть любые предполагаемые культурные, социальные или физические барьеры, которые могут помешать бенефициарам получить доступ к ключевым услугам

Объясните, каким образом услуги адаптируются с учетом конкретных потребностей, включая языковые требования и инвалидность

Определите способы дезагрегирования данных, чтобы гарантировать, что проекты полностью охватывают разные группы идентичности

Совместное финансирование

Некоторые доноры, особенно учреждения ЕС, требуют, чтобы определенная часть любого бюджета поступала из других источников.

В случае ЕС это может колебаться от 5 до 30%.

Другие спонсоры, такие как USAID, могут не настаивать на определенном проценте софинансирования, но могут требовать от заявителей представить план совместного несения расходов, который демонстрирует другие источники финансирования.

Заявки с сильным элементом доли расходов будут иметь конкурентное преимущество.

Обоснование совместного финансирования

Обоснование требования о совместном финансировании редко формулируется.

Общепринятое мнение состоит в том, что доноры хотят видеть — кандидаты верят в свои проекты настолько, что готовы либо самостоятельно покрыть часть расходов по проекту, либо обратиться за дополнительным финансированием из других источников.

Совместное финансирование может также обеспечить уверенность в том, что у кандидатов есть разные источники финансирования и, следовательно, они не зависят от одного донора.

Совместное финансирование — это часто головная боль для всех организаций-исполнителей, больших или малых, которая может отпугивать вообще подавать заявку.

Финансовые риски

За редкими исключениями, это требование связано с очень серьезным финансовым риском.

ЕК, например, не требует от заявителей продемонстрировать наличие совместного финансирования до начала проекта.

Это означает, что получатели грантов могут быть вынуждены приложить значительные усилия на начальном этапе проекта, чтобы обеспечить необходимое софинансирование.

Если они не смогут покрыть дефицит, они могут завершить реализацию проекта с убытком, что в конечном итоге заставит их пойти на компромисс в отношении качества конечных результатов.

Общие стратегии для покрытия совместного финансирования

Существуют три общих стратегии, которые используются для покрытия совместного финансирования:

1. Использование неограниченных средств из резервов организации-исполнителя.

У некоторых организаций есть такая привилегия, а те, у которых нет институционального донора, считают, что лучше использовать эти средства для покрытия своих постоянных текущих расходов.

2. Обеспечение совпадения с другими проектами и использование других бюджетов для покрытия части расходов.

Этого может быть трудно достичь, поскольку временные рамки и графики выполнения задач должны совпадать, а совместное финансирование должно быть встроено в будущие проекты, которые могут не быть реализованы.

Организации с долгосрочными основными программами смогут гарантировать, что будущие проекты смогут извлечь выгоду из любого совпадения, но финансовая отчетность с такими проектами может быть сложной задачей.

3. Обращение за дополнительным финансированием от других доноров.

Это рискованная стратегия, поскольку нет никаких гарантий, что другие доноры присоединятся к вам, когда они вам понадобятся, или действительно будут иметь в наличии нужный объем финансирования в нужное время.

Очевидно, что имеет смысл убедиться, что эти доноры готовы принять участие, прежде чем подавать заявку на получение основного гранта, но некоторые доноры готовы выделить средства на проект, который еще не стартовал.

Существует много "серых зон" вокруг того, что на самом деле считается софинансированием.

ЕК настаивает на том, что "взносы в натуральной форме" (хозяйственная операция, не связанная с обращением денежных средств в наличной или безналичной форме) не имеют права на участие, поскольку они не могут быть определены количественно или подтверждены платежом.

Для проектов, финансируемых ЕС, эмпирическое правило состоит в следующем:

Если ваше требование к софинансированию составляет 20%, то вы должны продемонстрировать, что вы потратили 100% всех прямых расходов, чтобы получить 80% их стоимости от Комиссии.

В значительной степени то, как вы покрываете 20% дефицит — это ваше личное дело, хотя учреждения ЕС хотят знать, участвуют ли другие доноры, а в некоторых случаях, должны ли конкретные мероприятия или рабочие потоки финансироваться из других источников.

Однако обратите внимание, что независимо от того, как вы решите покрыть требование о совместном финансировании, полная сумма бюджета должна быть выплачена в соответствии с правилами ЕС и должна быть предоставлена полная подтверждающая документация для всех платежей.

Недостатки для организаций-исполнителей

С точки зрения организаций-исполнителей в совместном финансировании нет ничего хорошего.

К задаче поиска дополнительных финансовых ресурсов привлекается персонал, время которого было бы лучше потратить на управление проектом и обеспечение наилучших возможных результатов.

Это приводит к неопределенности и задержкам, а также создает большее давление на финансовые группы, которые могут оказаться подотчетными нескольким донорам.

Совместное финансирование также создает проблемы с брендингом для проектов, которые должны признавать вклад различных спонсоров и удовлетворять различным требованиям к видимости.

Описательная часть бюджета

Заявки Европейской комиссии и заявки на финансирование DRL требуют от организаций представления описательной части бюджета, что фактически является подробным обоснованием прямых расходов.

Объяснение каждой статьи бюджета должно выходить за рамки объяснения того, как была рассчитана сумма, неявно содержащаяся непосредственно в бюджете.

Расходы на работников, занятых полный рабочий день, должны включать предполагаемый уровень усилий (например, сколько времени будет потрачено на проект в месяц в процентах от общего количества дней в месяце), а также краткое описание задач.

Расходы на работников, занятых неполный рабочий день или внештатных сотрудников, должны ссылаться на действительные тарифные сетки и объяснять, будут ли уплачиваться налоги или другие взносы. Гранты США часто учитывают инфляцию и повышение заработной платы в течение жизненного цикла проекта.

Обоснование управленческого персонала

Учитывая настороженность большинства доноров в отношении участия во внутренних расходах на персонал, важно предоставить надежный аргумент, объясняющий, почему ключевой персонал включен в прямые расходы, а не в косвенные расходы (многие доноры ожидают найти их именно в этой статье). Ключевая задача — осветить их роли и обязанности, подчеркивая важность обеспечения надзора, поддержки и соблюдения требований. Вы должны подчеркнуть, что предполагаемый уровень усилий зависит от конкретного проекта (т.е. он представляет время, которое они потратят только на этот проект, и что это будет отражено в табелях учета рабочего времени или других формах внутреннего учета).

Обоснования расходов на проезд, суточные и проживание, как правило, просты, поскольку они часто напрямую связаны с собственными правилами и предписаниями донора (например, только рейсы экономкласса, стандартные гостиницы повышенной комфортности, ставки суточных для конкретной страны). Вам нужно будет обосновать поездки руководящего персонала, объяснив, почему командировки необходимы и как они улучшат надзор за проектом.

Обоснование служебных расходов может быть более проблематичным, поскольку, как уже отмечалось выше, доноры неохотно вносят значительные вклады на фиксированные организационные накладные расходы, которые, по их мнению, должны покрываться за счет косвенных расходов. Однако они также признают, что управление сложным проектом может отнять значительную часть ресурсов организации, а также увеличить расходы, такие как связь и канцелярские принадлежности. Взносы в арендную плату труднее обосновать, за исключением случаев, когда наем персонала для конкретного проекта влечет физическое расширение операционной базы получателя гранта.

Закупка оборудования, как отмечалось выше, становится причиной расхождений. Аргумент донора состоит в том, что оборудование быстро устаревает, поэтому любые инвестиции в инфраструктуру нерациональны. Они также озабочены проблемами наследия и восприятием имиджа донорского финансирования в целом. Закупки оборудования могут быть оправданы, когда понятно, что без оснащения бенефициаров необходимыми инструментами для выполнения своей работы усилия по наращиванию потенциала могут быть напрасными. Как подчеркнул один опытный консультант, "обучать людей пользоваться новым оборудованием, не вкладывая в это оборудование средств, — это все равно, что научить их бегать, а затем связать им ноги". В обоснованиях также должно быть объяснено, как оборудование будет закупаться и обслуживаться в течение жизненного цикла проекта.

Необходимость субподряда обычно указывается в Техническом задании программы, и поэтому заявители могут просто ссылаться на обоснование проекта. Также следует упомянуть системы, которые вы создадите для обеспечения надлежащего распределения грантов и их контроля, обеспечивая тем самым уверенность в том, что вы сможете обеспечить полную подотчетность и контроль.