1. Подготовка и планирование

Первый модуль Руководства по фандрайзингу MediaDev GFMD.

Введение

Каждый, кто занимался фандрайзингом, будет вспоминать о долгих ночах, наполненных кофеином, кучей текста, таблиц и графиков, когда надвигается очередной невыполнимый дедлайн. Риски, свойственные возникающим в последнюю минуту проблемам, очевидны: бюджеты, которые не складываются; цели, которые никогда не могут быть достигнуты; фрагменты текста из предыдущих заявок, которые появляются там, где вы их меньше всего ожидаете. Многих таких моментов можно избежать, если создать надежные внутренние системы и сделать так, чтобы все основные блоки предложений были готовы задолго до конца времени.

Это непрерывный процесс, который включает создание общего материала и его регулярное обновление. Необходимо должным образом распределить ответственность за соответствующие задачи и обеспечить легкий доступ к материалам для тех, кто в них нуждается. Эффективное управление знаниями также может играть важную роль в получении ключевого опыта из предыдущих процессов подачи заявок и применении их к будущим заявкам. Однако предложения по принципу "копировать и вставить" — это головная боль для экспертов по оценке проектов. Поэтому очень важно поддерживать надлежащий баланс между общим контентом и заказными материалами, которые полностью соответствуют целям, приоритетам и темам конкретной программы финансирования.

Подготовка профиля компании

"Продажа" вашей организации – это важная часть любого предложения, хотя это никогда не должно быть главной целью.

Заявителям следует избегать подачи длинной маркетинговой заявки, которая в очень общих словах превозносит преимущества их работы.

Доноры желают получить заверения в том, что ваша компания подходит для этой работы, а не просто является образцовой организацией, которая готова заниматься любыми задачами.

Стоит также отметить, что хотя доноров привлекает сильный бренд, они могут быть менее заинтересованы в сотрудничестве с организацией, бренд которой со временем может затмить их собственный.

Профиль компании должен включать общий компонент, представляющий основную информацию о вашей организации, а также индивидуальный элемент, подчеркивающий опыт, относящийся к заявке или партнерству.

Общие данные должны включать следующее:

• Дата основания

• Вид деятельности

• Географический охват

• Количество штатных сотрудников

• Структуры управления

Также должен быть краткий раздел с описанием основной миссии и направлений работы вашей компании. Персонализированное описание – заявление о возможностях – должно давать представление о соответствующей прошлой деятельности, которая сосредотачивается на результатах и ​​влиянии проектов, а не просто на их целях и мероприятиях.

Язык описания компании должен быть взвешенным и лаконичным. Избегайте гиперболизации, которая обычно ассоциируется с рекламными материалами (например, "лучший на рынке", "беспрецедентный", "непревзойденный", "лучший в мире").

Там, где это возможно, нужно подкреплять утверждение о навыках и опыте компании конкретными примерами (например, "ведущий поставщик услуг по подготовке журналистов, о чем свидетельствуют более 100 программ по развитию потенциала, благодаря которым 1000 медиа-профессионалов повысили свою квалификацию в 16 странах").

ЧТО СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ

• Дайте представление о глубине и широте вашей работы, например, о различных секторах, в которых у вас есть опыт, и разных группах заинтересованных сторон, с которыми вы работали

• Адаптируйте профиль компании, чтобы отобразить фокус/объем заявки, то есть привяжите свой опыт и экспертизу непосредственно к приоритетным направлениям

• Приведите конкретные примеры, имеющие отношение к заявке, например, кратко опишите любые проекты, охватывающие схожие темы или области знаний

А ВОТ ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ

• Не делайте профиль вашей компании похожим на рекламное предложение

• Не используйте универсальный подход

• Не создавайте впечатление, что ваша компания универсальна и у нее нет конкретной специализации

Подготовка политики компании

Все чаще агентства развития средств массовой информации должны предоставлять описание своей политики в таких сферах, как DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность), Оказание помощи, Защита, ИТ-безопасность и Управление рисками.

ПРИМЕЧАНИЕ: Необходимо включить какое-либо определение и передовой опыт. Либо в данном руководстве, либо в другом документе в ресурсных центрах GFMD.

Если у вас есть пример политики Оказания помощи, Защиты, ИТ-безопасности или Управления рисками, которыми вы хотели бы поделиться, просим связаться с нами.

Элементы этих политик также могут быть использованы при описании заявок. Это продемонстрирует, что у вашей организации хорошо отлажены системы и процедуры, которые можно быстро применить в начале нового проекта. Целесообразно включать краткие практические примеры для иллюстрации ключевых сфер политики, объясняя, как компания реагировала на подобные вызовы в прошлом.

Документы должны соответствовать общему формату, включающему цели политики, ее основные элементы, механизмы контроля и распределение обязанностей. Если вы добавляете их в заявки, следует указать дату последнего обновления документов (и, в идеале, убедиться, что эта дата относительно недавняя).

Подготовка такой политики может занять много времени, и не у всех агентств есть пространство или ресурсы, чтобы определить приоритеты в этой деятельности. Следует подчеркнуть, что вам не нужно откладывать меры по фандрайзингу до тех пор, пока они не будут полностью разработаны. Разработка внутренней политики может продолжаться, но следует сообщить донорам, что вы полностью осознаете необходимость формализованного подхода.

Разработка прошлых профилей эффективности

Большинство доноров нуждаются в примерах предыдущего опыта, которые обычно охватывают проекты, реализуемые или завершенные в течение последних трех лет. Цель этих профилей — показать, что у вас есть соответствующий опыт и знания, а также то, что ваша компания способна реализовывать результативные проекты с измеримыми результатами.

Хотя у доноров есть разные модели для оценки прошлых результатов, следует разработать согласованную структуру, которую можно адаптировать для разных целей.

Основные данные должны включать следующее:

• Название проекта

• Страна / Регион

• Даты

• Донор

• Партнеры

• Бюджет

Описательная часть должна включать в себя цели, основные направления деятельности, результаты и приобретённый опыт. Также следует выделить инновационные элементы и любые дальнейшие меры или репликацию.

Прошлые показатели эффективности часто берутся из проектного предложения. Это ошибка. Их следует выделить из окончательного (или промежуточного) отчета. Хотя важно предоставить представление о стратегических целях и предоставленных услугах, важнее продемонстрировать достигнутые результаты.

Вот хороший пример:

"Целью проекта было повысить признание современных методов планирования семьи с помощью кампании по повышению осведомленности, проводимой на телевидении, радио и в печатных изданиях. Согласно опросу, проведенному в течение 24 месяцев внедрения программы, шесть из десяти принявших участие в кампании заявили, что они больше доверяют безопасности ключевых методов. Это на 20% больше по сравнению с исходными данными."

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК

• Название проекта

• Страна / Регион

• Даты (с/по)

• Источник финансирования

• Партнеры консорциума
• Бюджет

• Цели

• Результаты
• Результаты реализации проектов
• Приобретённый опыт

• Инновационные элементы

• Устойчивое развитие

Разработка общего содержания предложений

Значительная часть любого предложения обязательно состоит из материала, который остается относительно последовательным от одного предложения к другому. Поэтому целесообразно иметь заранее подготовленные материалы по вопросам, возникающим в большинстве заявок и требующим детальной проработки. Это должно включать в себя базу кратких биографических данных и резюме (при соблюдении правил защиты данных, таких как GDPR).

Однако следует позаботиться о правильной адаптации такого содержания к требованиям нового проекта и/или к конкретным правилам страны/региона, в которых будет реализован проект.

В дополнение к профилю компании и примерам предыдущей работы, общие элементы могут включать следующее:

• Методология в ключевых областях знаний: ваш подход к обучению, информационной деятельности или разработке программы (отдельно подчеркните то, что делает его уникальным и инновационным)
• Исследование и оценка потребностей: стандартные исследовательские процедуры и методологии, включающие также способы сделать исследование гендерно сбалансированным

• Мониторинг и оценка: инструменты и методы, которые вы обычно используете, а также описание доступных ресурсов и ключевого персонала

• Политика компании по таким вопросам, как "Оказание помощи", "Ненанесение вреда", гендерная чувствительность, чувствительность к конфликтам, процедуры подачи жалоб, управление цепочкой поставщиков и т.д.

• Управление рисками и планирование на случай непредвиденных обстоятельств: системы, которые вы используете для борьбы с риском, и как они позволяют адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам

• Управление проектом: вспомогательные ресурсы, подходы к поддержанию надежной связи с донорами и партнерами консорциума, процессы управления знаниями и т.д.

• Распространение: существующие каналы распространения информации и методы, обеспечивающие оптимальное освещение результатов проекта

• Взаимодействие с другими заинтересованными сторонами: включая ваш подход к координации с другими участниками процесса разработки проекта и изучения синергии

Вырезая и вставляя содержимое из одного предложения в другое, будьте осторожны, чтобы случайно не перенести информацию, касающуюся конкретного предложения (например, страны, партнеры, даты).

Если у вас есть запас типового контента, который можно использовать для целей большинства заявок, время от времени стоит просматривать и обновлять его. Стандартные процедуры могут быстро устареть, особенно на фоне таких глобальных явлений как пандемия Covid-19.

Формирование пула экспертов/консультантов

Некоторые типы заявок на получение гранта требуют, чтобы резюме или краткие биографические данные были представлены как часть предложения. В техническом задании может быть указана точная необходимая квалификация и опыт. В этих случаях ключевые позиции могут быть включены в матрицу оценки и качество заявки может быть оценено в значительной степени в соответствии с квалификацией экспертов.

При подборе ресурсов для проектов большинство организаций полагаются в первую очередь на проверенных консультантов из своей собственной сети. Однако эти эксперты сами по себе могут не совмещать все навыки и предметные области, необходимые для конкретных возможностей финансирования. Поэтому организациям рекомендуется создавать пул потенциальных экспертов в нескольких отраслях, тем самым избегая поиска соответствующих специалистов в последнюю минуту во время непосредственного конкурса.

Это может быть достигнуто с помощью одного или всех следующих методов:

• Получение рекомендаций от надежных партнёров или сотрудников

• Непосредственное обращение к отдельным лицам и получение разрешения включить их резюме во внутреннюю базу данных

• Использование веб-сайтов, посвященных индустрии разработки, чтобы рекламировать возможности работы над текущими проектами, и дальнейшее ведение базы данных заявителей

• Проведение тренингов или вводных курсов для потенциальных консультантов

Не рекомендуется проводить общие конкурсы на привлечение инструкторов или консультантов, поскольку такими конкурсами, как правило, трудно управлять и они могут вызвать ожидания, которые впоследствии не оправдаются.

Развитие сети партнеров

Проекты, осуществляемые на основе партнерства, как правило, считаются более надежными, чем те, которые реализуются одной организацией самостоятельно. Они гарантируют, что меры могут опираться на более широкий спектр навыков и опыта; они также предлагают преимущества разнообразного брендинга и доступа к многочисленным сетям. Организации, как правило, работают с проверенными партнерами, но неизбежно возникают возможности, требующие нового набора навыков или профиля, что заставляет заявителей выходить за пределы своего ближайшего круга.

Непосредственный процесс торгов редко дает достаточно времени, чтобы провести надлежащую проверку и установить надлежащие рабочие отношения. Поэтому организациям следует постоянно искать соответствующих партнеров, особенно тех, которые специализируются в комплементарных отраслях и/или имеют опыт работы в новых географических регионах. В обычное время эти отношения часто устанавливаются в кулуарах международных мероприятий или на фестивалях, а после закрепляются непосредственным опытом сотрудничества. В мире онлайн-встреч и конференц-звонков они встроены в панель обмена сообщениями Skype, Zoom и Teams.

Надлежащая проверка долгосрочных стратегических партнеров — это деликатная сфера, поскольку организации не любят чувствовать, что они находятся под следствием. Однако как минимум потенциальные партнеры должны быть готовы поделиться следующей информацией:

• Информация о компании

• Годовые отчеты

• Примеры прошлых результатов

• Рекомендации

Внутренние системы для фандрейзинга

Большинству организаций не хватает ресурсов, чтобы создать собственную команду по фандрейзингу, в результате чего задачи по выявлению новых возможностей и составлению предложений ложатся на лица, которые совмещают их со своими основными обязанностями. Получение внешних услуг по фандрейзингу может стоить много и имеет еще один недостаток — необходимо привлекать консультантов, которые могут быть не знакомы с философией, ресурсами и конкурентными преимуществами организации.

Независимо от того, можете ли вы позволить себе создать собственную команду или нет, ключ к управлению усилиями по фандрейзингу – это эффективное использование имеющихся ресурсов. То есть не преследовать "дальние перспективы", а сосредоточиться на возможностях, отвечающих вашим конкурентным преимуществам. Для небольших организаций это может означать переговоры о партнерстве с более крупными организациями, готовыми выступить в качестве основного партнера и покрыть расходы на разработку проекта.

Однако, как минимум, любая организация в сфере развития должна иметь по крайней мере одного сотрудника, который отвечал бы за выявление потенциальных клиентов и проверку веб-сайтов, рекламирующих возможности финансирования.

Потенциальные источники информации рассматриваются в других разделах настоящего Руководства (см. раздел "Определение возможностей"). Это должно быть повседневной деятельностью, потому что таким образом вы будете гарантированно знать, что конкурсы заявок отслеживаются на ранней стадии и что партнерские отношения могут быть согласованы до того, как консорциумы уже сформируют.

Кроме того, по крайней мере, одному сотруднику нужно поручить разработать содержание предложения и управлять процессом создания заявок.

Примечание: сильные письменные навыки чрезвычайно важны, поэтому на этапе составления проекта лучше найти в вашей команде кого-то, кто умеет хорошо писать, а не просто эксперта в данной сфере. Предмет можно изучить, овладеть навыками письма труднее.

Примечание: не следует недооценивать объем бумажной работы, связанной с оформлением заявки. Фактически это административная задача, но целесообразно обеспечить, чтобы один человек контролировал документацию, которая обычно нужна для тендерных предложений, и отвечал за регулярное обновление отчетов о финансовых и технических возможностях.