1. Подготовка и планирование
Первый модуль Руководства по фандрайзингу MediaDev GFMD.
Введение
Каждый, кто занимался фандрайзингом, будет вспоминать о долгих ночах, наполненных кофеином, кучей текста, таблиц и графиков, когда надвигается очередной невыполнимый дедлайн. Риски, свойственные возникающим в последнюю минуту проблемам, очевидны: бюджеты, которые не складываются; цели, которые никогда не могут быть достигнуты; фрагменты текста из предыдущих заявок, которые появляются там, где вы их меньше всего ожидаете. Многих таких моментов можно избежать, если создать надежные внутренние системы и сделать так, чтобы все основные блоки предложений были готовы задолго до конца времени.
Это непрерывный процесс, который включает создание общего материала и его регулярное обновление. Необходимо должным образом распределить ответственность за соответствующие задачи и обеспечить легкий доступ к материалам для тех, кто в них нуждается. Эффективное управление знаниями также может играть важную роль в получении ключевого опыта из предыдущих процессов подачи заявок и применении их к будущим заявкам. Однако предложения по принципу "копировать и вставить" — это головная боль для экспертов по оценке проектов. Поэтому очень важно поддерживать надлежащий баланс между общим контентом и заказными материалами, которые полностью соответствуют целям, приоритетам и темам конкретной программы финансирования.
Подготовка профиля компании
"Продажа" вашей организации – это важная часть любого предложения, хотя это никогда не должно быть главной целью.
Заявителям следует избегать подачи длинной маркетинговой заявки, которая в очень общих словах превозносит преимущества их работы.
Доноры желают получить заверения в том, что ваша компания подходит для этой работы, а не просто является образцовой организацией, которая готова заниматься любыми задачами.
Стоит также отметить, что хотя доноров привлекает сильный бренд, они могут быть менее заинтересованы в сотрудничестве с организацией, бренд которой со временем может затмить их собственный.
Профиль компании должен включать общий компонент, представляющий основную информацию о вашей организации, а также индивидуальный элемент, подчеркивающий опыт, относящийся к заявке или партнерству.
Общие данные должны включать следующее:
Дата основания
Вид деятельности
Географический охват
Количество штатных сотрудников
Структуры управления
Также должен быть краткий раздел с описанием основной миссии и направлений работы вашей компании. Персонализированное описание – заявление о возможностях – должно давать представление о соответствующей прошлой деятельности, которая сосредотачивается на результатах и влиянии проектов, а не просто на их целях и мероприятиях.
Язык описания компании должен быть взвешенным и лаконичным. Избегайте гиперболизации, которая обычно ассоциируется с рекламными материалами (например, "лучший на рынке", "беспрецедентный", "непревзойденный", "лучший в мире").
Там, где это возможно, нужно подкреплять утверждение о навыках и опыте компании конкретными примерами (например, "ведущий поставщик услуг по подготовке журналистов, о чем свидетельствуют более 100 программ по развитию потенциала, благодаря которым 1000 медиа-профессионалов повысили свою квалификацию в 16 странах").
А ВОТ ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ
Не делайте профиль вашей компании похожим на рекламное предложение
Не используйте универсальный подход
Не создавайте впечатление, что ваша компания универсальна и у нее нет конкретной специализации
Подготовка политики компании
Все чаще агентства развития средств массовой информации должны предоставлять описание своей политики в таких сферах, как DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность), Оказание помощи, Защита, ИТ-безопасность и Управление рисками.
ПРИМЕЧАНИЕ: Необходимо включить какое-либо определение и передовой опыт. Либо в данном руководстве, либо в другом документе в ресурсных центрах GFMD.
Элементы этих политик также могут быть использованы при описании заявок. Это продемонстрирует, что у вашей организации хорошо отлажены системы и процедуры, которые можно быстро применить в начале нового проекта. Целесообразно включать краткие практические примеры для иллюстрации ключевых сфер политики, объясняя, как компания реагировала на подобные вызовы в прошлом.
Документы должны соответствовать общему формату, включающему цели политики, ее основные элементы, механизмы контроля и распределение обязанностей. Если вы добавляете их в заявки, следует указать дату последнего обновления документов (и, в идеале, убедиться, что эта дата относительно недавняя).
Разработка прошлых профилей эффективности
Хотя у доноров есть разные модели для оценки прошлых результатов, следует разработать согласованную структуру, которую можно адаптировать для разных целей.
Основные данные должны включать следующее:
Название проекта
Страна / Регион
Даты
Донор
Партнеры
Бюджет
Прошлые показатели эффективности часто берутся из проектного предложения. Это ошибка. Их следует выделить из окончательного (или промежуточного) отчета. Хотя важно предоставить представление о стратегических целях и предоставленных услугах, важнее продемонстрировать достигнутые результаты.
Вот хороший пример:
"Целью проекта было повысить признание современных методов планирования семьи с помощью кампании по повышению осведомленности, проводимой на телевидении, радио и в печатных изданиях. Согласно опросу, проведенному в течение 24 месяцев внедрения программы, шесть из десяти принявших участие в кампании заявили, что они больше доверяют безопасности ключевых методов. Это на 20% больше по сравнению с исходными данными."
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК
Название проекта
Страна / Регион
Даты (с/по)
Источник финансирования
Бюджет
Цели
Приобретённый опыт
Инновационные элементы
Устойчивое развитие
Разработка общего содержания предложений
Значительная часть любого предложения обязательно состоит из материала, который остается относительно последовательным от одного предложения к другому. Поэтому целесообразно иметь заранее подготовленные материалы по вопросам, возникающим в большинстве заявок и требующим детальной проработки. Это должно включать в себя базу кратких биографических данных и резюме (при соблюдении правил защиты данных, таких как GDPR).
Однако следует позаботиться о правильной адаптации такого содержания к требованиям нового проекта и/или к конкретным правилам страны/региона, в которых будет реализован проект.
В дополнение к профилю компании и примерам предыдущей работы, общие элементы могут включать следующее:
Исследование и оценка потребностей: стандартные исследовательские процедуры и методологии, включающие также способы сделать исследование гендерно сбалансированным
Мониторинг и оценка: инструменты и методы, которые вы обычно используете, а также описание доступных ресурсов и ключевого персонала
Политика компании по таким вопросам, как "Оказание помощи", "Ненанесение вреда", гендерная чувствительность, чувствительность к конфликтам, процедуры подачи жалоб, управление цепочкой поставщиков и т.д.
Управление рисками и планирование на случай непредвиденных обстоятельств: системы, которые вы используете для борьбы с риском, и как они позволяют адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам
Управление проектом: вспомогательные ресурсы, подходы к поддержанию надежной связи с донорами и партнерами консорциума, процессы управления знаниями и т.д.
Распространение: существующие каналы распространения информации и методы, обеспечивающие оптимальное освещение результатов проекта
Взаимодействие с другими заинтересованными сторонами: включая ваш подход к координации с другими участниками процесса разработки проекта и изучения синергии
Вырезая и вставляя содержимое из одного предложения в другое, будьте осторожны, чтобы случайно не перенести информацию, касающуюся конкретного предложения (например, страны, партнеры, даты).
Если у вас есть запас типового контента, который можно использовать для целей большинства заявок, время от времени стоит просматривать и обновлять его. Стандартные процедуры могут быстро устареть, особенно на фоне таких глобальных явлений как пандемия Covid-19.
Формирование пула экспертов/консультантов
При подборе ресурсов для проектов большинство организаций полагаются в первую очередь на проверенных консультантов из своей собственной сети. Однако эти эксперты сами по себе могут не совмещать все навыки и предметные области, необходимые для конкретных возможностей финансирования. Поэтому организациям рекомендуется создавать пул потенциальных экспертов в нескольких отраслях, тем самым избегая поиска соответствующих специалистов в последнюю минуту во время непосредственного конкурса.
Это может быть достигнуто с помощью одного или всех следующих методов:
Получение рекомендаций от надежных партнёров или сотрудников
Непосредственное обращение к отдельным лицам и получение разрешения включить их резюме во внутреннюю базу данных
Использование веб-сайтов, посвященных индустрии разработки, чтобы рекламировать возможности работы над текущими проектами, и дальнейшее ведение базы данных заявителей
Проведение тренингов или вводных курсов для потенциальных консультантов
Не рекомендуется проводить общие конкурсы на привлечение инструкторов или консультантов, поскольку такими конкурсами, как правило, трудно управлять и они могут вызвать ожидания, которые впоследствии не оправдаются.
Развитие сети партнеров
Непосредственный процесс торгов редко дает достаточно времени, чтобы провести надлежащую проверку и установить надлежащие рабочие отношения. Поэтому организациям следует постоянно искать соответствующих партнеров, особенно тех, которые специализируются в комплементарных отраслях и/или имеют опыт работы в новых географических регионах. В обычное время эти отношения часто устанавливаются в кулуарах международных мероприятий или на фестивалях, а после закрепляются непосредственным опытом сотрудничества. В мире онлайн-встреч и конференц-звонков они встроены в панель обмена сообщениями Skype, Zoom и Teams.
Надлежащая проверка долгосрочных стратегических партнеров — это деликатная сфера, поскольку организации не любят чувствовать, что они находятся под следствием. Однако как минимум потенциальные партнеры должны быть готовы поделиться следующей информацией:
Информация о компании
Годовые отчеты
Примеры прошлых результатов
Рекомендации
Внутренние системы для фандрейзинга
Большинству организаций не хватает ресурсов, чтобы создать собственную команду по фандрейзингу, в результате чего задачи по выявлению новых возможностей и составлению предложений ложатся на лица, которые совмещают их со своими основными обязанностями. Получение внешних услуг по фандрейзингу может стоить много и имеет еще один недостаток — необходимо привлекать консультантов, которые могут быть не знакомы с философией, ресурсами и конкурентными преимуществами организации.
Кроме того, по крайней мере, одному сотруднику нужно поручить разработать содержание предложения и управлять процессом создания заявок.
Примечание: не следует недооценивать объем бумажной работы, связанной с оформлением заявки. Фактически это административная задача, но целесообразно обеспечить, чтобы один человек контролировал документацию, которая обычно нужна для тендерных предложений, и отвечал за регулярное обновление отчетов о финансовых и технических возможностях.
Last updated