.png%3Falt%3Dmedia%26token%3Dd84844bd-ae66-44cd-9d7f-c93b2e2b9c29)
.png%3Falt%3Dmedia%26token%3Dd84844bd-ae66-44cd-9d7f-c93b2e2b9c29)
Comment on page
7. Налаживание партнерских отношений
Седьмой модуль Руководства по фандрейзингу MediaDev GFMD.
Эффективные, сбалансированные партнерские отношения — это важнейшая составляющая успеха. Однако, очень важно обеспечить надлежащее обоснование вашего выбора партнера, а также убедиться, что такое партнерство управляемо и способствует достижению лучших результатов.
Это позволяет им более широко распределять свое финансирование и повышать воспринимаемую справедливость своих программ.
Это гарантирует, что рабочая нагрузка может быть разделена между несколькими организациями, тем самым избегая критических моментов или проблем с ресурсами.
Это дает бенефициарам доступ к более широкому спектру знаний и опыта (не только одной организации или одной страны).
Партнерские отношения с участием международных и местных организаций позволяют обмениваться опытом и идеями, а также обеспечивать, чтобы новые подходы были прочно основаны на местных реалиях.
В области развития средств массовой информации организации, участвующие в конкурсах, как правило, ищут следующие типы партнеров:
Организации, которые могут взять на себя ответственность за контекстный анализ, базовые исследования, мониторинг и оценивание и т. д.
Партнеры, компенсирующие какие-либо предполагаемые недостатки в опыте основного партнера (например, опыт работы в целевой стране или аспекты разработки проекта). Они могут включать партнеров по технологиям, гуманитарным вопросам или здравоохранению в рамках коммуникационных программ в целях развития.
Местные организации, которые могут обеспечить, чтобы проект извлек выгоду из местных знаний, сетей и персонала. Местные партнеры также могут быть способны обеспечить операционную базу.
Средства массовой информации, местные или международные, которые могут предоставить платформы для трансляции или публикации любого контента, созданного в рамках проекта.
Внедряйте надлежащую проверку всех партнеров, крупных или малых. Рассматривая партнера для конкретной программы, подумайте о том, соответствует ли предложенная роль институциональным целям и миссии организации.
Запросите институциональные документы с подробным описанием финансовых показателей и технического потенциала.
Запросите у доверенных источников их мнение и возьмите любые рекомендации или отзывы предыдущих партнеров-исполнителей.
Основной партнер, как правило, отвечает за разработку проекта и управление процессом подачи заявок.
В случае успешной заявки основной партнер будет составителем контракта и будет отвечать перед донором за обеспечение выполнения проекта своевременно и в рамках бюджета.
Поэтому важно, чтобы руководящая роль этого партнера была четко сформулирована и чтобы соответствующая организация располагала внутренними ресурсами и системами для ее реализации.
Соавторы заявок, получатели субгрантов и собенефициары, по сути, являются младшими партнерами, выполняющими согласованную часть запланированных мероприятий, отвечающих их навыкам и опыту.
Они отчитываются перед основным партнером и обеспечивают надлежащее документирование выполнения задач и затрат с использование м общих шаблонов и согласованных процедур.
Младшие партнеры, как правило, подписывают соглашение о партнерстве или сотрудничестве с основным партнером, в котором определяются согласованные результаты реализации проектов, бюджет и график платежей, а также их юридические обязательства и обязанности.
Некоторые доноры допускают привлечение субподрядчиков или поставщиков, не указанных в заявке, но отбираемых в соответствии с согласованным процессом закупок на этапе реализации.
Сложность процесса закупок, как правило, будет зависеть от стоимости контракта, но во всех случаях следует проводить надлежащую проверку.
Субподрядчики будут предоставлять ограниченный набор услуг, которые не могут предоставляться основным партнером или членами консорциума, как правило, потому, что они выходят за рамки компетенции этих организаций или потому, что они носят коммерческий характер.
Часть бюджета, которая может быть использована для субподряда, часто ограничена, поскольку донор предполагает, что фактический подрядчик должен быть способен выполнить подавляющее большинство необходимых видов мероприятий.
Медиа-партнеры могут не входить ни в одну из вышеперечисленных категорий.
Это могут быть вещатели или издатели, которые в принципе согласились распространять контент, созданный в рамках проекта, поскольку этот контент воспринимается как ценный с точки зрения привлечения новой аудитории или повышения редакционного доверия.
Таким образом эти партнеры, скорее всего, согласятся распространять контент бесплатно.
Доноры могут захотеть увидеть доказательства участия таких организаций в тендере на этапе подачи заявок. Это могут быть письма поддержки или другие формы.
См. Словарь фандрейзинга для описания ассоциированных партнеров и аффилированных организаций, которые являются категориями, используемыми в ЕС.
Предпосылки для успешного партнерства можно резюмировать следующим образом:
Все партнерские отношения должны строиться на взаимной потребности партнеров. Основные партнеры должны выбирать младших партнеров, восполняющих пробелы в их собственном опыте; младшие партнеры могут вступать в консорциумы, где им отводится четкая роль и они приносят дополнительную пользу.
Партнеры должны иметь одинаковые институциональные цели и приоритеты в области развития.
Подобная организационная культура и эффективные структуры принятия решений также очень важны для эффективных рабочих отношений.
Не всегда возможно с самого начала договориться об определенных бюджетных ассигнованиях, поскольку некоторые направления могут определяться результатами базовых исследований.
Однако должна быть ясность в отношении рабочих потоков, за которые отвечает каждый партнер, и в отношении ресурсов управления проектом, необходимых для выполнения соответствующих мероприятий.
Все партнеры должны быть тесно вовлечены в разработку проекта, и основные партнеры должны стремиться к созданию форума, который облегчает и поощряет конструктивный обмен мнениями.
Этот подход должен применяться при реализации проекта.
Однако проектами не может управлять комитет, и, следовательно, основной партнер должен быть высшим авторитетом в проекте, не являясь при этом чрезмерно директивным или нисходящим.
И наоборот, партнерам необходимо предоставить пространство для разработки и реализации своих собственных рабочих пакетов или направлений деятельности.
Отношения внутри консорциума должны основываться на взаимном уважении к способности каждого партнера использовать необходимый опыт, чтобы достичь успешного конечного результата.
Партнеры должны иметь возможность полагаться на других членов консорциума, особенно на основного партнера, в оказании поддержки незнакомым процессам или системам.
При необходимости следует предлагать обучение и инструктаж, а также помощь с внутренними процедурами, чтобы обеспечить взаимодополняемость во всем консорциуме.
Все партнеры получают пользу от механизмов, направленных на обмен идеями, ресурсами и материалами на протяжении всего цикла проекта.
Управление информацией также имеет решающее значение для непрерывности проекта (например, для эффективных брифингов консультантов и надлежащей передачи полномочий между ключевыми сотрудниками).
Очень важно, чтобы все мнения были учтены и была создана основа для надлежащих консультаций и обратной связи.
В конечном счете, это гарантирует, что каждый партнер будет чувствовать причастность к той деятельности, которую он определил для себя.
Очевидно, что этот процесс проще, когда у партнеров уже есть опыт совместной работы, но эффективное сотрудничество с новыми партнерами может быть обеспечено следующим образом:
Обеспечение того, чтобы все партнеры были должным образом представлены и их роли полностью сформулированы с самого начала.
Уточнение координационных центров и обязанностей как можно раньше и дальнейшее обеспечение того, чтобы все ключевые лица, принимающие решения, были добавлены в соответствующую корреспонденцию (не заваливая их ненужными материалами).
Поощрение двусторонних обменов между партнерами в целях построения прочных рабочих отношений.
Использование опыта отдельных лиц, работающих в партнерских организациях, и, возможно, выделение средств для проведения исследований или внесения вклада, который может повысить доверие к проекту.
Предоставление шаблонов или рамок для вклада (включая стандартизированные шаблоны резюме или таблицы прошлых результатов).
Учет различий в языковых навыках и обеспечение того, чтобы все ключевые сообщения были понятны и записаны.
Переговоры о разделении труда и бюджетных ассигнований могут являться одними из наиболее трудоемких и напряженных элементов процесса разработки проекта.
Однако неправильное ведение переговоров может бросить тень на отношения внутри консорциума на протяжении всего проекта.
Основным правилом переговоров должны быть гарантии того, что все соглашения будут честными и прозрачными. Также необходимо сохранять конфиденциальность в н екоторых вопросах, таких как заработная плата и эксплуатационные расходы.
Важно договориться о разделении труда, прежде чем обсуждать бюджетные ассигнования. Расходы на управление проектом должны быть непосредственно связаны с общим уровнем усилий каждого партнера, поэтому пока не будет выяснена фактическая рабочая нагрузка, вопрос о накладных расходах следует поставить на паузу.
В конце концов, самый простой способ распределения имеющихся накладных расходов (в том числе то, что некоторые доноры описывают как косвенные расходы) заключается в расчете процента от общей деятельности, выполняемой каждым партнером, а затем этот процент применяется к марже. Однако существуют более сложные соглашения о доле прибыли, применяемые только к контрактам о предоставлении услуг.
Вовлекайте всех партнеров в процесс переговоров, где это возможно.
Убедитесь, что каждый партнер четко понимает возложенную на него роль, чтобы избежать конфликта между партнерами, имеющими пересекающиеся навыки.
Найдите справедливый способ распределения имеющихся косвенных расходов – претендовать на все распределение средств это не «лучшая практика» для основного партнера.
Убедитесь, что у вас есть документ, подтверждающий, что каждый партнер согласился с распределением бюджета и труда перед подачей заявки.
Не делайте допущение, что местный опыт в денежном выражении стоит меньше, чем международный опыт.
Не разделяйте проект на произвольные проценты с последующим планированием мероприятий в соответствии с этим распределением.
Не применяйте универсальный подход к распределению ролей в управлении проектами. Некоторые страны имеют большие бюрократические накладные расходы, чем другие, и работающим там организациям могут потребоваться дополнительные ресурсы для их решения.
Не ставьте себя в положение, когда вам приходится выносить оценочное суждение о том, какой из партнеров лучше подготовлен для выполнения определенного мероприятия.
Last modified 11mo ago