4. Определение возможности
Четвертый модуль Руководства по фандрейзингу MediaDev GFMD.
Last updated
Четвертый модуль Руководства по фандрейзингу MediaDev GFMD.
Last updated
Рекомендуем, чтобы в должностных обязанностях как минимум одного сотрудника была указана задача по определению возможностей будущего финансирования. Это важная мера, которая обеспечит вам достаточно времени, чтобы подготовиться к предстоящим как путем разработки ваших идей, так и путем переговоров о стратегическом партнерстве.
Вы не сможете провести надлежащую проверку потенциальных партнеров и рискуете оказаться в партнерстве с организацией, которая не разделяет ваше видение и методы работы.
Вы обязуетесь работать с людьми, которые могут не вписываться в вашу организационную культуру и иметь необоснованные финансовые ожидания.
Вам не хватит времени, чтобы надлежащим образом изучить свою и подход, что может привести к несоответствиям или мерам, выполнение которых впоследствии окажется сложным.
Вам не хватит времени на разработку реалистичного бюджета, и по контракту вы будете обязаны выполнять мероприятия, которые вы не можете себе позволить.
Вы не уложитесь в сроки, потратив время и усилия всех привлеченных лиц.
Практически все доноры публикуют будущие возможности на своих корпоративных веб-сайтах.
Единственные исключения:
Доноры, работающие с группой организаций-бенефициаров в течение длительного времени и обсуждающие возможности на двусторонней основе с этими партнерами. В таких случаях не проводится открытых конкурсов, а скорее проводится согласованная процедура.
Доноры, которые не принимают незваные предложения, а работают на основе рекомендаций из надежных источников.
Организации, приглашающие потенциальных получателей грантов подавать заявки в любое время года, обычно публикуют соответствующие формы и инструкции на своем веб-сайте, но все же следует связаться с этими донорами, прежде чем подавать предложение. Некоторые могут быть готовы предоставить первоначальный отзыв о целесообразности вашей концепции, прежде чем тратить время и усилия на разработку полного предложения.
Информация о будущих возможностях может также поступать от потенциальных партнеров, которые стремятся сформировать конкурентоспособные консорциумы и/или должны найти надежного местного (это требование все чаще касается донорских программ, финансируемых ЕС или государствами-членами).
Развитие этих отношений, налаживание связей с ключевыми игроками и предоставление полномочий для потенциального партнерства, очень ценны.
Этот процесс должен быть систематизирован, насколько возможно, чтобы гарантировать, что соответствующие возможности не пройдут мимо вас.
Самое простое решение – это подписаться на автоматические обновления, такие как система TED ЕС или система правительства США на сайте grant.gov.
Существуют также коммерческие поставщики, такие как Development Aid, которые предоставляют отфильтрованные возможности за платную годовую подписку.
Однако ни одна система не безотказна, поэтому комбинация платформ и подходов будет лучшим решением.
Самый эффективный подход – это сочетание низовых методов и регулярного мониторинга веб-сайтов, на которых публикуются эти возможности.
Для национальных организаций основную часть региональных возможностей вы будете получать благодаря сарафанному радио и взаимодействию с другими участниками процесса развития.
Для международных организаций основное внимание будет уделяться проверке веб-порталов и привлечению доноров к активному обмену возможностями. В обоих случаях секрет успеха состоит в постоянных и последовательных усилиях по сбору разведданных.
Существует сильный соблазн раскинуть сеть как можно шире и воспользоваться любой возможностью, которая кажется более или менее приемлемой. Вы также можете обманываться количеством предложенных денег и недопонимать риски, связанные с совместным финансированием или чрезмерным расширением. Поэтому при принятии решения полезно учитывать следующие вопросы:
Доноры редко выносят суждение по частному случаю, но они должны внести большую ясность, если вы правильно сформулируете свой вопрос.
Речь идет не только о том, чтобы доказать, что у вас есть опыт работы в целевом секторе или стране. Речь идет о демонстрации того, что вы можете управлять грантом аналогичного размера.
Вам нужно дважды подумать, если вы подаете заявку на грант в размере 1 миллион евро, но самый большой бюджет, которым вы когда-либо руководили, составлял 100 000 евро. Именно в этот момент вам лучше рассмотреть возможность партнерства с организацией, имеющей необходимый опыт.
У вас должно быть определенное представление о своих шансах на победу.
К примеру, большая программа ЕС может привлечь более 100 заявок на этапе проектной записки; 15 из них будут отобраны в краткий список, а пяти будут предоставлены гранты. Эта информация часто публикуется и должна учитываться в процессах принятия решений.
Следует также учитывать склонность донора к рискам: некоторые предпочитают оставаться с проверенными организациями, в то время как другие дадут шанс новичкам, которые представят убедительные и свежие идеи.
В конце концов, нужно сбалансировать объем необходимой работы с шансами на успех. Каким бы привлекательным ни было потенциальное вознаграждение, не стоит выделять необходимые ресурсы, если вы не уверены, что у вас есть конкурентные преимущества перед другими кандидатами.
Это основывается на опыте, а не на какой-либо научной формуле, но вопросы, которые следует рассмотреть, включают следующее:
Достаточно ли места для включения управленческих накладных расходов, которые могут повлиять на ваши текущие расходы?
Является ли проект продолжением вашей обычной деятельности, или для этого нужно привлекать значительные ресурсы извне и внедрять новые направления работы?
Можете ли вы справиться с потенциальной рабочей нагрузкой в контексте других ваших видов деятельности?
Существует ли значительная потребность в совместном финансировании? Насколько вы уверены в том, что можете его покрыть? Обратите внимание, что если вы не сможете покрыть совместное финансирование, ваш проект не будет финансово устойчивым.
Принесет ли вам проект институциональную пользу?
Доход не должен быть единственным соображением.
Соображения безопасности должны быть первостепенными, и вам следует учесть, могут ли требования донора (в том числе связанные с публичностью) подвергать вашу организацию неприемлемым рискам. Если вы считаете, что это так, вам следует обсудить эти вопросы с донором при первой же возможности и принять решение на основе его ответа.
Вам также следует оценить, имеет ли проект потенциал для повышения вашего авторитета и укрепления вашей репутации. Например, вы можете решить, что программа не обязательно экономически эффективна, но позволит вам расширить свое присутствие в новой сфере деятельности или в новом географическом регионе. Иногда институциональная польза может преобладать над другими критериями, связанными с бизнесом.
Cлишком часто организации подают заявки на гранты, выигрывают их, а затем пытаются найти ресурсы под них.
Это одна из причин, почему некоторые доноры уделяют столько внимания резюме и планам выделения ресурсов.
Может быть трудно найти нужных людей, которые будут доступны в нужное время, поскольку хорошие менеджеры и консультанты пользуются большим спросом, и они могут не захотеть или не смогут бросить все, чтобы работать над вашим проектом.
Поэтому важно заключить предварительные соглашения с квалифицированными специалистами, прежде чем подавать заявки. Вы также должны убедиться, что все партнеры-исполнители сделали то же самое.
Это важный элемент процесса подачи заявки, который может повлиять на ваше решение продолжать подавать заявку или нет.
Все ответы обычно рассылаются заявителям или публикуются в Интернете, однако часто оставляют желать лучшего.
Существуют различные рекомендации, которых следует придерживаться при запросе разъяснений. Они помогут вам получить ответы, которые вы ищете.
Их можно подытожить следующим образом:
Не предоставляйте информацию о вашей организации или предложении и попросите донора определить, является ли она актуальной и/или приемлемой. В 99 случаях из 100 они просто скажут вам, что не могут комментировать частные случаи.
Задавайте обобщающие вопросы, например: "Может ли дочерняя компания с местной регистрацией подать заявку на этот конкурс, даже если материнская компания не зарегистрирована в соответствующей стране?"
Присылайте краткие вопросы, требующие конкретного ответа, даже если это просто "да" или "нет". Чем точнее ваш вопрос, тем вернее будет ответ.
Например: "Имеют ли право заявители из Швейцарии участвовать?", а не "Какие страны за пределами ЕС и ЕЭС имеют право участвовать?"
Повторите вопрос, если вы не получили удовлетворительного ответа (и если есть более одной возможности для подачи запросов о разъяснении).
GFMD регулярно публикует на своем веб-сайте для секторов развития СМИ и поддержки журналистики.
Рискуя, вы ничего не выиграете. Критерии отбора обычно относительно четкие. В противном случае вам следует обратиться за .
Большинство доноров предлагают кандидатам возможность задать вопросы, связанные с инструкциями или , до установленного конечного срока (некоторые предлагают эту возможность на протяжении всего процесса).
Некоторые доноры просто ссылаются на соответствующий раздел ; другие дают ответы, которые менее прозрачны, чем начальная формулировка.
Не задавайте открытых вопросов, таких как “Можете ли вы уточнить, что подразумевается в разделе XX ?”
Доноры, которые не могут должным образом выразить свою позицию с первого раза, вряд ли смогут дать последовательный ответ со второй попытки (не в последнюю очередь потому, что человек, которому поручено ответить, может быть не тем же человеком, который сначала написал ).
